A digitális transzformációt vagy a DX-et először Eric Stoltermann svéd egyetemi professzor 2004-ben használta. Akkoriban azt javasolták, hogy “az információs technológia térhódítása minden szempontból megváltoztatja az emberek életét”. Úgy tűnik, nem csak a vállalati tevékenységekre koncentrálnak, hanem az emberi társadalom széles körére is. Ebben az értelemben szerintem ez az elképzelés nagyon közel áll a Társadalom 5.0-hoz, amely a gazdasági fejlődést és a társadalmi problémákat egyaránt célozza. Idővel az olyan kutatócégek, mint az IDC és a Gartner, külön határozták meg a DX-et.
Itt nem a kutatócég definíciójára szeretnék
utalni, hanem a Japán Gazdasági, Kereskedelmi és Ipari Minisztérium definíciójára. “Versenyelőnyök kiépítése azáltal, hogy lehetővé teszi a vállalatok számára, hogy különleges vezető reagáljanak az üzleti környezet drasztikus változásaira, adatok és digitális technológiák segítségével a termékeket, szolgáltatásokat és üzleti modelleket az ügyfelek és a társadalom igényei szerint alakítsák át, valamint magát az üzletet, a szervezetet, a folyamatokat átalakítsák. és a vállalati kultúra.” Mivel a Gazdasági, Kereskedelmi és Ipari Minisztériumról van szó, a meghatározás a vállalati entitásokra helyezi a hangsúlyt.
Mintegy 40 éves informatikai iparban
szerzett tapasztalattal az 1990-es években felkapott témává vált Business Process Reengineering (BPR) jut eszembe. Ezt Michael Hammer, az MIT professzora és James Champy Gondolatok a digitális tanácsadó javasolta 1993-as Reventing the Revolution című könyvében. A BPR főként a vállalat üzleti folyamatainak megreformálását helyezi előtérbe. Bár a DX abban különbözik, hogy a vállalat üzleti modelljét kívánja megreformálni, úgy érzem, a legújabb technológia felhasználása melletti újrafeltalálás jelentése is hasonló. Tehát sikeres volt a BPR Japánban?
Ha visszagondol a helyzetre, azt hiszem, két dolog vékony ügyfélmegoldások és legfontosabb pozitívumok a gyártóhelyek megmentéséhez történt. Az egyik a kereskedelmi szoftvercsomagok széles körben elterjedt alkalmazása. Különösen a japán nagyvállalatok által külföldön gyártott csomagolt szoftverek elfogadása figyelemfelkeltő. Ezelőtt Japánban nem volt elterjedt az alaptevékenységekhez csomagolt szoftverek használata, minden cégnek egyénileg kellett fejlesztenie a rendszert, így ez nagy változás. Számos olyan eset van azonban, amikor a meglévő alaprendszer fekete doboza helyett új fekete doboz jön létre a perifériarendszerek szükséges vagy kiterjedt fejlesztésén túli testreszabással.
Másodszor, az üzleti folyamatok újratervezését
költségcsökkentési eszközként használják. A buborék utáni gazdasági helyzettel összefüggésben számos eset bizonyítja, hogy az üzleti osztályok és az informatikai osztályok költségcsökkentése javasolt. Valójában még akkor is, ha egy üzleti csomag a BPR zászlaja alatt indul, és az átfogó tr számok optimalizálást célozza, az egyéni üzleti feldolgozás nem személyre szabott, hanem kész. Van olyan helyzet is, amikor a felhasználók több feldolgozási órát igényelnek, mint korábban. Míg azonban az erőforrások Gondolatok a digitális optimalizálással csökkenthetők, a személyzet létszámát csökkentették. Emellett az üzleti csomagok bevezetésével az informatikai részleg költsége az üzleti csomag karbantartási költségévé és a cégen kívüli testreszabott alkatrészek karbantartási költségévé válik, és nem feltétlenül garantálja a cég informatikai személyzetének költségvetését.
Bár úgy tűnik, hogy ebben a leírásban minden. Negatív dolog megtörtént, valójában néhány vállalat sikeresen végrehajtotta a BPR-t üzleti csomagok. Felhasználásával, ami nagymértékben kiküszöbölte a régi alaprendszer fekete doboz helyzetét, lehetővé téve. A menedzsment számára, hogy a teljes vállalat információira hivatkozzon. időben kezelje az adatokat. Nem mondható azonban, hogy a BPR sok cég számára sikeres.